Politica y Practica de Recursos Humanos
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN
El objetivo que persigue el proceso de selección, es acoplar las características
que poseen las personas individualmente con las necesidades del puesto. Por
lo tanto los gerentes deben buscar el ajuste adecuado entre estos dos
elementos, para esto deben partir de la evaluación de las demandas y las
necesidades o requerimientos del puesto.
Análisis del puesto
Se refiere al proceso de desarrollar las actividades de un puesto. Además
implica desarrollar una detallada descripción de las tareas que están incluidas
en una posición, definir la relación del puesto específico con otros puestos y
descubrir los conocimientos, destrezas, capacidades y habilidades que se
requiere para llevar a cabo con un trabajo de manera efectiva y exitosa.
Existen diversos métodos más comunes de métodos de análisis de puestos,
tales como:
1. Método de Observación: Este método consiste en que un analista
observe de forma directa a los empleados o que revise las grabaciones que
existan de los trabajadores en pleno cumplimiento de sus labores.
2. Método de Entrevista individual: Las personas que ocupan los puestos
seleccionados son sometidos a una entrevista, los resultados que de ella se
obtengan, se combinan en un único análisis de puesto.
3. Método de Entrevista grupal: Se realiza de manera similar que el método
de entrevista individual, en lo único en que difiere es en que se entrevista a
todos los ocupantes del puesto a la vez.
4. Método de cuestionario estructurado: Son los mismos empleados los
que marcan o califican los conceptos que ellos desarrollan en sus puestos
de una lista extensa de posibles elementos de tares.
5. Método de conferencia técnica: Se refiere a las características
específicas de un puesto determinado son obtenidas de “expertos”, los que
generalmente supervisores con un amplio conocimiento acerca del puesto.
6. Método diario: este método consiste en que los ocupantes de los puestos
de forma diaria reporten las actividades que realizan.
Toda la información que se reunió a través de estos métodos, brinda como
resultado que la organización se encuentre en las condiciones de realizar una
descripción del puesto que sirve para explicar a los candidatos en lo que
consiste el puesto; así como una especificación del puesto que sirve para
mantener la atención de los que llevan a cabo la selección en la lista de
cualidades que se requieren para que un individuo desempeñe un puesto.
Ambas se constituyen en documentos importantes para conducir el proceso
de selección.
Instrumentos de selección
A continuación vamos a tratar de una serie de instrumentos que ayudan a
obtener información sobre los solicitantes a un determinado puesto de una
organización; dicha ayuda consiste en establecer si las habilidades, las
capacidades y los conocimientos del individuo solicitante son las apropiadas
para lo que el puesto requiere. Tales son:
1. Entrevistas: Es una de las herramientas más empleadas, esto porque sus
resultados por lo general tienen una influencia muy grande sobre la
decisión de selección. El aspirante al puesto que presente un desempeño
pobre en la entrevista de trabajo con gran posibilidad será separado de del
grupo de solicitantes, aun y tenga mucha experiencia, haya obtenido
buenos resultados en los exámenes o tenga buenas recomendaciones. En
cambio el individuo que se encuentre con grandes capacidades técnicas de
búsqueda de trabajo, sobre todo las empleadas en el proceso de entrevista,
es quien resultará contratado, incluso cuando no sea el mejor candidato
para el puesto.
La entrevista no estructurada, es decir aquella que es de corta duración,
informal y formada de preguntas al azar, ha probado ser un instrumento de
selección poco eficaz. La información que se consigue de ella generalmente
se encuentra desviada y casi siempre no se encuentra relacionada con el
futuro desempeño en el puesto. Además muchos prejuicios pueden alterar los
resultados. Entre estos prejuicios los entrevistadores que favorecen a
determinados solicitantes, dan una gran importancia a la información negativa
y además permiten que el orden en que los aspirantes son entrevistados
influya en su evaluación.
Los entrevistadores que empleen un grupo estandarizado de preguntas,
contarán con un método uniforme de registrar la información y también de
esta manera se podrá estandarizar las calificaciones de los solicitantes, la
variabilidad de los resultados que presenten los solicitantes se verá reducida y
así aumentará la validez de la entrevista como instrumento de selección.
Las entrevistas son instrumentos muy valiosos para evaluar la inteligencia, el
grado de motivación del individuo y las habilidades interpersonales del
solicitante.
2. Exámenes escritos: Son aquellos exámenes de inteligencia, capacidad,
aptitud, interés e integridad, que actualmente ya no son muy empleados,
porque con mucha frecuencia han sido caracterizados como
discriminatorios y además porque no se ha demostrado su relación con el
trabajo
Los exámenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecánica,
precisión y capacidad motriz, han demostrado ser pronosticadores
moderadamente válidos para gran cantidad de puestos operativos que
requieren poca o ninguna calificación de los empleados en las organizaciones
industriales. Los exámenes de inteligencia han demostrado ser
pronosticadores buenos para aquellos puestos que requieren complejidad
cognoscitiva.
A medida que aumentan los problemas éticos en las organizaciones, los
exámenes de integridad van aumentando su popularidad. Dichos exámenes
son escritos y miden factores como la confiabilidad, la responsabilidad, la
atención y el cuidado, la honestidad y honradez. Estos exámenes en sí son
muy buenos para pronosticar calificaciones de supervisión de desempeño en
el trabajo y del comportamiento antiproductivo en el trabajo.
3. Exámenes de simulación de desempeño: Desde hace 25 años
aproximadamente esta herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el
hecho que se encuentran basados en los datos del análisis del puesto, en
consecuencia cumplen más fácilmente con los requerimientos del puesto
que la gran mayoría de los exámenes escritos. Estos exámenes de
simulación de desempeño además implican comportamientos más reales
de trabajo en vez de sustitutos, como son los exámenes.
Existen dos tipos de exámenes de simulación del desempeño mejores
conocidos:
a. Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una
réplica en miniatura de un puesto de trabajo, para que allí los
aspirantes pongan en práctica su talento, para que así se pueda
evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos. Se ha
demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda
una validez superior a las pruebas escritas.
b. Centros de evaluación: Se refiere a un grupo más elaborado de
exámenes de simulación diseñados para evaluar el potencial
gerencial de un candidato a un puesto. Con base en una lista de
dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe
tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de
solución de problemas, entre otros. Se ha demostrado que su
efectividad es muy impresionante al pronosticar el desempeño en
puestos gerenciales.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los empleados que son competentes, no lo serán para siempre, ya que las
habilidades se deterioran y hasta pueden convertirse en obsoletas.
La mayor competencia, los cambos tecnológicos y la búsqueda de mejoras en
la productividad se encuentran motivando a la gerencia a aumentar sus gastos
en lo que se refiere a capacitación.
Los tipos de habilidades que la capacitación puede optimizar, los métodos de
capacitación y los programas desarrollo de la carrera que pueden preparar a
las personas para un futuro diferente son los que a continuación se exponen:
Tipos de Habilidades: Existen cuatro categorías de habilidades generales,
dichas son:
a. Capacidades Elementales: En muchos países del tercer mundo
como el nuestro, pocos son los trabajadores que pueden leer o que
hayan culminado con sus estudios secundarios. Las organizaciones
deben brindar cada vez mayores habilidades básicas de lectura y
matemáticas a sus empleados.
b. Técnicas: La gran mayoría de la capacitación se encuentra
orientada a actualizar y optimizar este tipo de habilidades del
trabajador. Los puestos cambian como resultado de las nuevas
tecnologías y métodos mejorados. Actualmente casi son todos los
puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades.
c. De solución de problemas: Tanto los gerentes como la gran
mayoría de trabajadores llevan a cabo labores no rutinarias, deben
con frecuencia solucionar problemas en el trabajo. En los casos en
los que se requiere de esta capacidad y el individuo que debe
cumplir con solucionar el problema, puede brindarse capacitación;
la cual incluye actividades que tiene como objetivo enfatizar las
habilidades lógicas, de razonamiento y de definición de problemas,
además las habilidades para evaluar causas, desarrollar
alternativas de solución y elegir soluciones.
d. Interpersonales: La gran mayoría de los empleados forman parte
de una unidad de trabajo, en la que su desempeño depende en
algún nivel de su capacidad de interactuar de forma efectiva con los
demás. Los dos tipos de habilidades interpersonales de
capacitación son:
_ Capacitación en incrementar la conciencia: trata de la comprensión sobre
la necesidad del manejo y de la valoración de la diversidad y de su significado.
_Entrenamiento en la formación de habilidades: Trata de educar a los
empleados sobre las diferencias culturales específicas en el lugar de trabajo.
Métodos de capacitación: Se considera lo siguiente:
a. Capacitación en el puesto de trabajo: Incluye la rotación de
puestos, que implica transferencias laterales que permiten a los
empleados laborar en diferentes puestos, de esta manera aprenden una
gran variedad de trabajos y adquieren un gran conocimiento de la
interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva acerca de
las actividades organizacionales. Además comprende la relación
experimentado-aprendiz, que consiste en que los nuevos empleados,
aprendan sus trabajos tomando como modelo a un veterano, es decir a
un trabajador experimentado.
La rotación y las asignaciones de suplencia se aplican al aprendizaje de las
habilidades técnicas.
b. Capacitación fuera del puesto de trabajo: Las habilidades
interpersonales y las de solución de problemas se adquieren más
eficazmente con la capacitación fuera del puesto de trabajo. Incluye las
Cátedras en los salones, que pueden ser empleadas eficazmente para
desarrollara habilidades técnicas y de solución de problemas; además
se encuentran los videos que pueden ser empleados para demostrar
las habilidades técnicas que no son presentadas con facilidad por ,los
demás métodos existentes; ejercicios de evaluación, que a su vez
incluye los análisis de casos, las sesiones de interacciones de grupos,
entre otros; por último el entrenamiento de vestidor, en el que los
empleados aprenden su trabajo con el mismo equipo que estarán
empleando, con la excepción que la capacitación no se lleva a cabo en
el mismo lugar de trabajo.
La capacitación fuera del puesto puede apoyarse en consultores que no
pertenezcan a la propia organización, personal interno, etc.
Desarrollo de la carrera
Primero de debe establecer lo que se entiende por carrera, que la definiremos
como la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de un individuo a
lo largo del tiempo. Esta definición no incluye el avance, éxito o fracaso.
No necesariamente el trabajo debe ser remunerado, también puede no serlo,
de igual manera puede desarrollarse en una organización formal o en la
escuela, la universidad, trabajo en casa o trabajo voluntario; pero lo que sí
exige esta definición es que se lleve a cabo en un periodo largo de tiempo.
La esencia del programa de desarrollo de la carrera se encuentra basada en
brindar apoyo a los empleados para que aumenten de forma continua sus
capacidades, habilidades y conocimientos. La ayuda o apoyo que brindan
incluye:
1. Transmitir o comunicar de manera clara las metas de la organización, pues
así los empleados se encontrarán mejor capacitados para desarrollar un
plan personal para ser parte de ese futuro.
2. originar oportunidades de crecimiento.
3. Brindar ayuda financiera, es decir ofrecer reembolsos de las colegiaturas,
así se ayuda a los empleados a mantenerse capacitados y actualizados.
4. Brindar tiempo necesario para que los empleados aprendan, es decir que
las organizaciones deben proporcionar permisos pagados, para
capacitaciones que se lleven a cabo fuera de as propias organizaciones.
Otro aspecto que se recalca es que las tareas que los jefes encomiendan a
los empleados no deben exigir tanto tiempo que impida a los empleados
desarrollar nuevas habilidades, nuevas capacidades y conocimientos.
Este programa de desarrollo de la carrera además exige una serie de
responsabilidades por parte del empleado, en el sentido que ellos mismos
deben administrar sus propias carreras, deben pensar en ellos mismos como
autoempleados. En el mundo en que vivimos actualmente, la carrera exitosa
debe encontrarse basada en la flexibilidad constante, en la que se mantenga
las habilidades, las capacidades y los conocimientos actualizados.
Revise las siguientes sugerencias:
1. Conozca sus propias fortalezas y debilidades, además sus propios
talentos.
2. Administre su reputación.
3. Construya y mantenga una red de contactos.
4. Manténgase actualizado.
5. Desarrolle tanto aptitudes especiales y las generales.
6. Documente sus logros, ya que los patrones observan cada vez más lo que
un empleado ha logrado en vez que los títulos que ha conseguido.
7. Tenga en todo momento planes preparados de contingencia para emplear
en el momento necesario.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Como se sabe los sistemas de evaluación des desempeño posee efectos
sobre el comportamiento de los individuos.
Propósitos de la Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es útil a diversos propósitos de las
organizaciones. Tales como:
1. Le sirve a los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos
generales, tales como ascensos, despidos, etc.
2. Identifican los requerimientos de capacitación y de desarrollo, es decir
señalan las habilidades del empleado y del mismo modo las aptitudes que
presentan y que son inadecuadas pero para las que se pueden desarrollar
programas destinados a remediarlas.
3. Pueden emplearse como medidas con las que se pueden validar los
programas de selección y desarrollo, es decir que los empleados recién
contratados que presenten un pobre desempeño pueden ser identificados
mediante la evaluación de desempeño; además la efectividad de los
programas de capacitación y desarrollo se puede establecer evaluando
cuán bien actuaron los empleados en su evaluación de desempeño.
4. Brindan retroalimentación a los empleados, acerca de la manera en que la
organización percibe su desempeño.
5. Se emplean como la base para distribuir o repartir las recompensas.
Todas estos propósitos son importantes, pero claro como se sabe nuestro
interés se encuentra centrado en el comportamiento organizacional, por tanto
pondremos especial énfasis el la evaluación de desempeño en su papel de
mecanismo para brindar retroalimentación y como uno de los determinantes
de la distribución de las recompensas.
Evaluación del desempeño y la motivación
Un componente vital del modelo de las expectativas (tratado en el capítulo 5)
es el desempeño, específicamente los enlaces esfuerzo-desempeño y
desempeño-recompensa.
En dicho modelo se define el desempeño como la evaluación del desempeño
del individuo. Para maximizar la motivación, los individuos requieren percibir
que el esfuerzo que pone en práctica trae como consecuencia una evaluación
favorable, que a su vez traerá para el empleado una recompensa apreciada.
De acuerdo con este modelo, los objetivos que los empleados esperan
alcanzar no se encuentran claros, si los criterios para medir los objetivos son
vagos y si los empleados no pueden confiar en que sus esfuerzos llevarán a
una evaluación que los satisfaga sobre su desempeño o consideren que habrá
una retribución que igualmente no cumpla con sus expectativas por parte de la
organización cuando consigan cumplir con los objetivos, se puede esperar
que las personas trabajen notoriamente por debajo de su potencial.
Lo que se evalúa
Si observamos lo que la gerencia evalúa obtendremos tres grupos más
populares de criterios que son:
1. Resultados de tareas individuales: La gerencia debe evaluar los
resultados de las tareas que realiza el empleado. Empleando los resultados
de las tareas, un gerente de planta podría ser evaluado usando como base
criterios como unidades producidas por día de trabajo, derroche que se
genere y los costos de producción.
2. Conducta: Es una tarea difícil identificar los resultados específicos que
pueden ser atribuidos de manera directa a las acciones de un trabajador de
la organización. Esto se acentúa aún más en los puestos administrativos e
individuos cuyas asignaciones de trabajo son parte intrínseca del esfuerzo
de un grupo; en esto último, l desempeño del grupo se puede evaluar, pero
podría ser dificultoso o hasta imposible de identificar de manera clara la
contribución de cada integrante del grupo. En dichos casos la gerencia
puede evaluar el comportamiento o la conducta que presente el empleado.
3. Rasgos: Este es el conjunto más débil de criterios, pero es muy usado por
las organizaciones hasta en la actualidad. La debilidad de sus criterios se
debe a que se encuentran más alejados del desempeño real del trabajo
mismo; dicho de otra manera rasgos como ser leal, poseer amplia
experiencia, ser honrado, etc. podrían estar o no muy relacionados con los
resultados positivos de la tarea, sin embargo dichas características con
frecuencia son empleadas en las organizaciones como criterios para
evaluar el nivel de desempeño.
El encargado de llevar a cabo la evaluación
Por costumbre la gerencia es el encargado de realizar la evaluación del
desempeño de los empleados o subordinados, porque sobre ellos recae la
responsabilidad del desempeño de los trabajadores. Sin embargo otros
individuos podrían realizar de manera más óptima este trabajo.
a. Superior inmediato: La mayor parte de las evaluaciones de
desempeño en los niveles inferiores y medias de las organizaciones se
realizan por el jefe inmediato del empleado; no obstante en algunas
organizaciones están advirtiéndose de las desventajas de emplear esto.
b. Autoevaluación: Se refiere a que los empleados realicen su propia
evaluación; esto es compatible con la autodirección y la facultación.
Además de la autoevaluación se consiguen altas calificaciones de los
mismos empleados; por lo general disminuyen las defensas de los
empleados sobre el proceso de evaluación, son grandes herramientas
para estimular las discusiones del desempeño del trabajo entre los
empleados y sus superiores. No obstante la Autoevaluación posee
valoraciones exageradas y prejuicios egoístas, además se encuentran
en desacuerdo con las evaluaciones de los superiores. Por todo esto es
quizá preferible emplear las autoevaluaciones en el desarrollo que para
propósitos de evaluación.
c. Compañeros: Constituye una de las fuentes más confiables que brinda
información de la evaluación, esto porque los compañeros se
encuentran muy cerca de la acción. Mediante ella se consigue muchos
juicios independientes. Sin embargo presenta una clara desventaja, en
el sentido que los compañeros pueden sentirse o verse afectados por la
negativa de los compañeros al evaluarse uno al otro y por los prejuicios
que se encuentran basados en la amistad o en la animadversión.
d. Subordinados inmediatos: Las evaluaciones de los subordinados
inmediatos pueden brindar una información precisa y detallada sobre el
comportamiento del gerente, esto porque generalmente los evaluadores
se encuentran en contacto con el evaluado. Pero aquí surge un
problema que es el temor a la represalia por parte de los jefes que
reciben evaluaciones negativas; una solución clara es que las
evaluaciones se realicen de manera anónima, así se asegura que ellas
se ajusten a la realidad.
e. Enfoque amplio: Se constituye en el método más moderno. Brinda
retroalimentación del desempeño desde el círculo completo de
contactos diarios que un empleado posee. La gran parte de las
organizaciones recoge de 5 a 10 evaluaciones por empleado.
El atrayente de este método es que se justa correctamente a las
organizaciones que poseen equipos, que propician el involucramiento del
empleado y han introducido programas de ACT.
Este tipo de evaluaciones se apoyan en la retroalimentación de los
compañeros, clientes y subordinados, en este sentido las organizaciones
esperan brindar a todos ellos un sentido de participación en el proceso de
revisión y así obtener lecturas más exactas acerca del desempeño del
empleado.
Métodos de evaluación del desempeño
Entre ellos tenemos:
a. Ensayos escritos: Es el método más extenso de evaluación.
Consiste en escribir una narración en la que se describen las
fortalezas, las debilidades, el desempeño pasado, potencial y
sugerencias para el mejoramiento del empleado. No necesita de
formas complejas o de un entrenamiento fuerte para levarlo a cabo.
Los resultados que se obtienen con este método frecuentemente
reflejan la capacidad del escritor. La buena o mala evaluación puede
estar determinada por la habilidad de la escritura del evaluador y por
el nivel real de desempeño del empleado.
b. Incidentes críticos: Este método enfoca la atención del evaluador
en los comportamientos claves que hacen la diferencia entre ejecutar
un trabajo de manera efectiva y hacerlo ineficazmente. Es decir el
evaluador redacta anécdotas que describen lo realizado por el
empleado que haya sido específicamente eficaz o no. La clave de
este método es que únicamente se mencionan los comportamientos
específicos, pero no las características de la personalidad que son
definidas de manera vaga. Los incidentes críticos brindan un gran
conjunto de ejemplos a partir de los cuales se pueden mostrar al
empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que
requieren de una mejora.
c. Escalas Gráficas de evaluación: Tradicionalmente las escalas
determinan cinco puntos, de modo que un factor como el
conocimiento del trabajo puede ser calificado de 1 (que el
individuo se encuentra pobremente informado sobre los deberes del
trabajo) a 5 (conocimiento completo o amplio de todas las fases del
trabajo). Estas escalas son muy populares por el hecho que
requieren menos tiempo en su elaboración y puesta en práctica,
además permiten un análisis y una comparación cuantitativa.
Una desventaja clara de este método consiste en que no brindan la
profundidad de la información que los métodos tratados anteriormente.
d. Comparaciones Multipersonales: Evalúan el desempeño de un
individuo contra el desempeño de uno o de otros más. Constituye un
instrumento de medición relativa. A su vez comprende una serie de
comparaciones entre las que se encuentran las más populares:
· Clasificación del orden en el grupo: Este método coloca a
los empleados en una clasificación particular como los
cuarteles. Cuando es empleado por los gerentes para evaluar
a los empleados, los gerentes deben vérselas con todo los
subordinados. En consecuencia si un evaluador posee 15
subordinados, únicamente 3 de ellos pueden estar en la parte
superior y, por lo tanto cuatro deben estar relegados a la parte
inferior.
· Clasificación personal o individual: Este método consiste
en ordenar a los empleados del mejor al peor.
· Comparación por pares: Este método compara a cada uno
de los empleados con cada uno de los demás empleados y
asigna una calificación resumida que se encuentra basada en
el número de calificaciones superiores que el empleado
consigue. Este método puede convertirse en difícil de manejar
cuando se compara a demasiados empleados.
Todas estas comparaciones pueden combinarse con uno de los otros
métodos para que así se combinen lo mejor de los estándares absolutos y
relativos.
Problemas potenciales
La evaluación del empleado será distorsionada en la medida en que se
encuentren presentes los siguientes factores:
a. Error de Indulgencia: Consiste en la tendencia a evaluar una serie
de empleados muy alto, que se da cuando los evaluadores son
positivamente indulgentes; o muy bajo, que seda cuando los
evaluadores son negativamente indulgentes. Si todos los empleados
de una organización fueran evaluados por la misma persona, no
existirían problemas. Aunque existiera un factor de error, este sería
aplicado de manera equitativa a todos. La dificultad aparece cuando
existen diferentes evaluadores cada uno con diferente error de
indulgencia realizando juicios.
b. Criterio único: El trabajo que normalmente realiza un empleado en
la organización, se encuentra formado por muchas tareas. Si el
desempeño en este trabajo fuera evaluado por un solo criterio de
medición se obtendría como resultado una evaluación limitada de
ese trabajo. Por lo tanto los empleados solamente enfatizarían en
ese único criterio a expensas de los demás factores importantes que
el trabajo comprende.
c. Error de Halo: Se refiere a la tendencia de un evaluador a permitir
que la evaluación de una persona en relación con una característica
influya en la evaluación de dicho individuo en relación con otras
características.
d. Error de parecido: consiste en dar especial consideración a las
cualidades que el evaluador percibe en él mismo cuando se
encuentra evaluando a los demás. Este error podría eliminarse si el
mismo evaluador calificara a todos los individuos en la organización.
No obstante, la confiabilidad de los evaluadores se deteriora cuando
varios de ellos emplean sus propios criterios de parecido o similitud.
e. Baja Diferenciación: Los evaluadores pueden ser calificados como:
· Altos diferenciadores, que usan toda o gran parte de la
escala. Ellos por lo general emplean la información hasta el
límite máximo y en consecuencia se encuentran mejor
capacitados para establecer perceptualmente las anomalías y
contradicciones; o
· Bajos diferenciadores que emplean un rango limitado de la
escala. Ellos por lo general ignoran o suprimen las diferencias
y perciben el universo como algo más uniforme de lo que es.
Las evaluaciones que ellos realizan requieren ser
inspeccionadas con mucho cuidado; los individuos que
trabajan con un bajo diferenciador poseen una alta
probabilidad de ser evaluadas significativamente de forma
más homogénea de lo que son en realidad.
f. Forzar la información para adaptarla a los criterios que no se
encuentran relacionados con el desempeño: Es un método muy
usado. Consiste en que la evaluación formal tenga lugar después de
que se ha determinado la manera en que se ha estado
desempeñando un individuo. Reconoce que las decisiones
subjetivas, aunque éstas sean formales, con frecuencia se toman
antes de que se haya reunido la información objetiva que sustente
dichas decisiones. Por ejemplo si un evaluador considera que la
evaluación se debe encontrar basada no en el desempeño, sino en
la experiencia pasada del individuo, probablemente ajustará de
manera inconsciente cada evaluación de desempeño para nivelarla
con la experiencia pasada del empleado.
Técnicas para acabar con los problemas
Se pueden realizar determinadas acciones para acabar con gran parte de los
problemas que se han analizado en el punto anterior. Como:
a. Empleo de criterios múltiples: Como se explicó anteriormente la gran
mayoría de los trabajos comprenden un conjunto de diversas cosas por
realizar; en consecuencia todas las actividades relevantes que llevan a
un desempeño alto o bajo deben ser evaluadas.
b. Documentar los comportamientos de desempeño en un diario: es
decir se debe mantener en un diario los incidentes críticos determinados
de cada uno de los empleados, de esta manera cuando se lleven a cabo
las evaluaciones estás serán más precisas, es decir se ajustarán más a
la realidad.
c. Poner énfasis en los comportamientos en vez que en los rasgos
d. Emplear varios evaluadores: Esto porque a medida que el número de
evaluadores aumente, la probabilidad de conseguir información más
precisa aumenta.
e. Evaluar selectivamente: Esto quiere decir que los individuos que
realizan las evaluaciones deberían evaluar únicamente las áreas en las
que posean cierta experiencia.
f. Entrenar a los evaluadores: Formar evaluadores se convierte en una
alternativa para los casos en que no se encuentre un buen evaluador;
Se ha comprobado que de esta manera se obtienen evaluadores que
califiquen de manera más exacta.
g. Brindar a los empleados el proceso adecuado: El concepto de
proceso adecuado puede ser aplicado a las evaluaciones para
aumentar la percepción de que los empleados son tratados de manera
justa. Un proceso justo se caracteriza por:
1. Brindar adecuada información a los individuos acerca de lo que
se espera de ellos.
2. Cualquier evidencia que se presente de violación es expuesta en
una audiencia imparcial para que así los individuos afectados
puedan defenderse y responder.
3. La decisión final se encuentra basada en la evidencia y se
encuentra libre de todo prejuicio.
Existe mucha evidencia de que los sistemas de evaluación frecuentemente
atentan contra el proceso adecuado de los empleados al brindarles
retroalimentación de manera muy esporádica y relativamente general,
brindándoles información.
Desarrollo de las Preguntas
1- Bueno la respuesta a esta pregunta es sencilla pues la empresa dedica tiempo a los empleados y no es paternalista porque no da ciertas confianzas. las cuales depende de cada uno de sus integrantes del grupo debido a ciertas afinidades no se logra mucho con un parentesco formal.
2-Se vuelvan paternalistas cuando hay exceso de confianza y se le da todas las prioridades a los empledos .
3-Yo no veo nada negativo en la corporacion SAS pues ayuda a los empleados y tiene la mira en una mejor produccion en los productos
4-El exito de una empresa radica en los profesionales que la conforman mas no en la cantidad de productos .
5-Pues microsoft conserva a sus empleados por el mejor salario en cambio SAS prioriza a sus empleados.
